Непроявленные способности не являются свидетельством их отсутствия. Но отсутствие знаний о том, как проявить и использовать способности, может быть катастрофическим.

Насколько, как вы думаете, вы используете ресурс своего линейного менеджера во благо целей компании? По исследованиям Кьелла А.Нордстрема и Йонас Риддерстрале, которые они описывают в своей книге «Бизнес в стиле фанк»: «Если у вас нормальная организация, то ответ – 5 – 15%. Что бы случилось, если бы у начальника производства оборудование было загружено на 5 – 15%? Его бы уволили  через несколько месяцев или недель. Представьте себе, что в офис входит только 15% человека!»

С другой стороны, оказывается, что только 7% руководителей согласны с утверждением, что их компания «располагает достаточным числом талантливых менеджеров, чтобы реализовать все или большую часть многообещающих возможностей». (Michaels, E., Handfield-Jones, H, and Axelrod, B., The War for Talent, Harvard Business School Press, Boston, Mass, 2001) Исследование даже показывает, что три четверти руководителей по всему миру ставят человеческий труд, с точки зрения стратегической важности, впереди производительности труда и технологий (AC Economist Intelligence Unit).

Проблема большинства организаций – не в том, что они не располагают талантливыми менеджерами. Проблема в том, что средние менеджеры  не осознают, какие из имеющихся навыков являются важными рабочими инструментами, и пытаются молотком закручивать гайки, в силу незнания путая их применение. И если продолжить данную метафору, в чемоданчике мастера есть еще много инструментов, инструкцию по  применению которых ему просто забыли выдать – вот и лежат они, невостребованные, среди других. Возникает вопрос: все ли инструменты нужны, какое количество является оптимальным и создаст наилучший результат? А главное – как определить максимально возможный перечень операций, которые может выполнить каждый из инструментов?

Исследования (Р. Бояцис, 2008 год) показывают, что не все навыки, которые, как принято думать, нужны руководителям, действительно влияют на их производительность и эффективность.

Если предположить, что производительность – это выдающиеся результаты, а эффективность – их достижение обычными ресурсами в короткие сроки, вопрос: какие компетенции  ключевые, является важным.

Компетенции, которые, согласно исследованиям Ричарда Бояциса, максимально влияют на эффективность линейных менеджеров, следующие:

• управление целями и действиями (а именно: ориентацию на эффективность, проактивность, диагностическое использование концепций, стремление оказывать влияние, концептуализацию);
• лидерство (что включает концептуализацию, логическое мышление, уверенность в себе, использование устных презентаций);
• управление человеческими ресурсами (точная самооценка, управление групповым процессом, позитивное отношение, использование социального влияния);
• а также некоторые другие компетенции – например, развитие других, объективность восприятия, спонтанность, внутренняя устойчивость и адаптивность.

Что важно для развития линейных менеджеров в компании?

Возможно, прежде, чем определиться с выбором какой-либо стратегии наставничества или обучения, важна аттестация вашего сотрудника на веру в вашу компанию. И ваша определенность: кто те ключевые люди, которых вы хотите поддерживать и продвигать?    Интересный совет нам дает  Джим Коллинз в его книге  «От хорошего к великому»

«Но откуда вы знаете что знаете, что кто-то не на своем месте? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам  и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?»

Следующий шаг – во взаимодействии со своим менеджером определить его потребности в овладении навыками, откорректировав их с учетом вашей обратной связи его работе и потребностей организации.

Третий этап – позволить вашим лучшим людям развиваться, поддерживая их задачами в тех областях вашего бизнеса, где у вас наибольшие возможности. Интенсивно общаться, задавать продвигающие их вопросы, развивая их стратегическое видение и поддерживая их в приобретенном опыте – анализируя и видя дальше, чем они.

На этом этапе очень важно определиться: достаточно ли в вас желания, времени, сил и дисциплины, чтобы осуществлять такого рода наставничество самим или передать эту роль специалистам. Как становление спортсмена осуществляет целая команда разных профессионалов, следя и корректируя его показатели, стремясь к общей цели, так  и в случае с перспективным менеджером имеет смысл воспользоваться той же моделью для создания лучших результатов.

Определение потребностей компании в отношении линейного менеджера с учетом его индивидуальных характеристик, сбалансированность количества теории и практики в пользу практики, индивидуальной и групповой работы, использование логического и творческого подходов, использование специально отобранных, исходя из  опыта, эффективных технологий и как следствие – точное попадание в цель при оптимальном использовании ресурсов – вот то, что может дать  системная программа подготовки менеджера среднего звена.

И тогда, возможно, в вашей компании появится критическая масса людей, создающей главные результаты вашей компании. И это будет та команда, которая будет создавать восторг ваших клиентов, подобный тому, что описывает Том Питерс в своей книге «Представьте себе» о сказочном парне, который в 6 часов утра в зале прибытия международных рейсов аеропорта Ньюарк пел усталым пассажирам, где выдают багаж. А ваша компания будет «местом, где люди не только получают зарплату, но также получают возможность начинать и доводить до конца великие дела».