Интервью с  Джимом Коллинзом, автором множества бестселлеров и теорий, ставших классикой бизнеса. В данном интервью Джим рассказывает о своей новой книге «Как падают великие», посвященной причинам поражения великих компаний и тому, как распознать упадок на каждой из его стадий.

Вас знают по вашим  исследованиям успешных организаций, о которых  Вы рассказываете  в своих книгах. Однако в последней  книге «Как падают великие» (“How the mighty fall”) Вы говорите о компаниях, которые терпят поражение. Что послужило для Вас толчком к написанию этой книги?

Основная движущая сила для меня в жизни и работе – интерес. Видя, как приходят в  упадок вчерашние великие компании, я стал интересоваться тем, как же компании перестают быть великими. Я подумал: «Вот это да! Если эти компании могут оступиться – значит, это может случиться с каждым».

Связаны ли эти мысли с  мировым финансовым кризисом?

Нет. Я начал  проводить исследования для своей книги еще в начале 2005 года, а замысел появился еще раньше. Мне просто повезло, что выход книги совпал с рецессией.

В 2004 году мне предложили выступить на тему, находятся ли США в «точке перегиба» - то есть возобновляется ли их сила и мощь, или же они находятся под угрозой упадка? Я был очень удивлен тем, какое оживление и интерес вызвала данная тема. После этого выступления директор одной из очень влиятельных и успешных компаний спросил: «А как мне определить, не угрожает ли моей  компании опасность, когда на вид все благополучно?» И вот тогда я задумался…

Расскажите, пожалуйста, в чем была суть исследования?

Наша работа всегда была построена на контрастах. Для предшествующих книг мы сравнивали компании, которые стали великими, с подобными организациями, которые не смогли достичь такого же статуса. В данном же случае мы проделали обратное. Мы подняли свой исследовательский архив и выбрали из него 11 кейсов компаний, которые вначале поднялись, а потом упали. В числе этих компаний оказались Банк Америки, Моторола и A&P (американская компания розничной торговли). Мы дополнили имеющиеся материалы и исследовали историю каждой компании с фокусом на двух вопросах: какие события предшествовали моменту, когда упадок стал очевидным, и что делала компания, когда начала падать?

И что вы обнаружили?

Стало очевидным, что упадок – процесс постепенный. Не существует четкой грани между  степенями упадка, но чем больше мы копались в его признаках, тем  более из хаоса стали вырисовываться пять стадий (см. таблицу).

Мне было намного  сложнее работать с этим материалом, если сравнивать эту работу с исследованием успешных организаций. Как писал в «Анне Карениной» Лев Толстой: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Поэтому я не хочу убеждать вас в том, что вы обязательно должны пройти именно эти пять стадий. Но могу с уверенностью заявить, что эти пять стадий упадка точно были характерны для компаний, которые мы изучили. Кроме того, мы обнаружили компании, которые смогли встать на ноги после того, как побывали в четвертой стадии упадка – например, Xerox, HP и IBM.

Как менеджерам определить, что они находятся  на какой-либо из стадий упадка?

Сложнее всего определить первую стадию. Важным сигналом к тому, чтобы серьезно задуматься, стоит считать ситуацию, когда сотрудники компании, а также ее руководство, не могут толком объяснить, почему они делают то, что они делают. Когда пафос («Мы успешны потому, что делаем такие-то вещи») становится на место понимания («Мы успешны потому, что мы понимаем, почему мы делаем такие-то вещи, и понимаем, при каких условиях это больше не будет срабатывать»), упадок очень вероятен. Идея о том, что внутренний механизм компании должен постоянно меняться, - это варварство. Однако очень важно задавать себе вопрос – почему этот механизм работает именно таким образом?

Второй признак, который для меня является причиной для беспокойства, - отношение людей  к понятию удачи. Если люди не признают той роли, которую удача играет для их успеха, и не думают о том, что произойдет, если удача вдруг отвернется, тогда, боюсь, компания находится на первой стадии упадка.

Проясните по поводу второй стадии – неукротимого стремления к большему? Разве это не естественно для компаний – расти?

Если вы растете слишком быстро, вы нарушите то, что мы с коллегами назвали «Законом Паккарда» в честь одного из основателей компании Hewlett-Packard. Этот закон гласит, что ни одна компания не может добиться устойчивого роста прибыли, который был бы быстрее, чем способность компании привлекать и выращивать тех людей, которые будут способны на практике применять этот рост и сохранять величие компании.

Действительно великая компания прекрасно осознает, что рост и получение прибыли – не конечные цели бизнеса. Предприятие существует для того, чтобы воплотить в мире какую-то миссию, и при соблюдении должной дисциплины будет расти и приносить достаточно отдачи от инвестированного капитала. Иногда стоит намеренно отказаться от возможности роста, если это собьет вас с верного пути к вашей цели.

Если  HR менеджер понимает, что его компания находится в одной из этих стадий упадка, – что он может сделать? Что бы Вы посоветовали?

24 часа в день 365 дней в году вы должны  быть готовы ответить на следующие  вопросы: Каковы ключевые позиции в вашей организации? Какой процент этих позиций занимают «правильные» люди? Каковы ваши планы относительно увеличения числа этих людей? Каковы ваши «планы Б» на тот случай, если «правильный» человек покинет ключевую позицию?

Ответы на эти вопросы так же важны, как и финансовая отчетность, – а может быть, и важнее. И если процент «правильных» людей на ключевых позициях начинает снижаться, - значит, вероятно, вы стали терять ключевых игроков или разрослись до такой степени, что внутренних ресурсов для поддержки этого организма компании уже не хватает. Об этих вещах есть смысл говорить на всех встречах топ-менеджмента с обнародованием имеющихся цифр.

Полагаю, что «правильные» люди – это те, кого вы назвали Лидерами 5 уровня: те, кто сфокусирован на компании, а не на себе. Как HR-менеджер может найти или создать таких лидеров?

Думаю, можно  стать Лидером 5 уровня, но не уверен, что его можно создать. Будучи HR-менеджером, вы можете помочь определить тех людей, которые проявляют задатки таких лидеров и обеспечить им достаточную долю ответственности в компании. Лучшие директора организаций всегда вырастают внутри компаний и показывают выдающиеся результаты на каждой ступени своей карьерной лестницы. Если замечать таких людей, давать им все больше зон ответственности – то у вас будут рождаться лидеры.

А как вы узнаете таких людей? Можно ли определить их на этапе подбора персонала?

Вначале вы смотрите на их результаты. А затем – на то, каким образом они их достигли. Лидер 5 уровня – это всегда некая смесь скромности и профессионализма. Поэтому одной из задач является идентифицировать тех людей, которые, возможно, не очень-то распространяются о своих достижениях.

По нашим наблюдениям, лучшим директорам не всегда удается находить хороших людей вне компании, но они всегда могут распознавать «правильных» сотрудников для ключевых позиций среди тех, кто уже работает в их команде.

Как же сделать так, чтобы  «правильные» люди сотрудничали с нами достаточно долго? Как их мотивировать?

Лучшие сотрудники не работают просто за деньги – они просыпаются по утрам, и они уже мотивированы. Успешные лидеры не тратят много усилий на мотивацию людей: они собирают вокруг себя сотрудников, которые уже мотивированы, и дают им много свободы в рамках их зон ответственности. Но даже самомотивирующиеся и дисциплинированные сотрудники могут утратить мотивацию, если начнут чувствовать, что находятся в окружении, где люди не хотят признавать очевидные факты; что на них взваливают проблемы и задачи других сотрудников; что их компания находится в состоянии упадка…

Вы  говорите, что невозможно создать Лидера 5 уровня. Это звучит как-то обреченно. Насколько  люди способны самосовершенствоваться?

У меня есть непоколебимая вера в способность людей захотеть достичь совершенства и стать Лидером 5 уровня. Если бы у меня не было этой веры, я бы не смог вставать по утрам, потому что жизнь – это постоянная работа и совершенствование. Стремление к совершенству – бесконечно.

Однако я скептически  отношусь к тому, чтобы «сделать»  кого-то Лидером 5 уровня. Хороший наставник может беспрерывно поддерживать кого-то в процессе совершенствования. Но есть большая разница между наставничеством и тренинговой программой. Развитие невозможно навязать – люди должны быть вдохновлены на то, чтобы сделать себя лучше.

Оригинал  статьи находится  здесь: www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2009/10/the-fall-guy.htm