(044) 496-08-92 |   (098) 162-89-41   |  (063) 359-30-25   |  (050) 407-87-67  |     BTG в facebook  BTG в YouTube

 

Как сказал Александр Герасимов, автор множества книг по НЛП: «Я считаю НЛП самостоятельной областью знаний, и мне очень нравится, что оно легко сочетается с различными смежными областями, не противоречит другим наукам, а позволяет оценить какую-либо ситуацию более структурно и логично за счет рассмотрения внутренних процессов человека. Я не вижу ни одной сферы, где бы НЛП не позволило за  счет своих подходов существенно повысить КПД деятельности».

НЛП (Нейро Линвистическое Программирование) – наука об искусстве моделирования и управления состояниями, наука изучения внутреннего мира человека. Возникает сразу два вопроса: Так наука или искусство? И, собственно, причем здесь HR?

Я нахожу в НЛП и  науку, и искусство. Сначала – это похоже на искусство: нужно выделить именно те характеристики и навыки, которые позволяют человеку делать, то, что он делает хорошо – и это искусство моделирования. Затем возможно использование этих знаний для того, что бы оценить несовпадения  в поведении реального человека и «модели» и сократить эту разницу путем обучения – и для этого существует множество техник. И именно в подборе и оценке персонала работают хорошо зарекомендовавшие  методы и практики НЛП, описанные и многократно проверенные.

Моделирование – это процесс выявления и описания характеристик, навыков, убеждений и знаний "модели", которые способствуют получению  стабильных результатов в выполнении того или иного процесса. Для того, что бы получить надежное описание модели и передать его в пользование другим людям – важно понимать, какое именно желательное поведение мы моделируем  и насколько выделяемые нами  признаки необходимы и достаточны для воспроизведения этого поведения.

Например, понятно, что для того, что бы быть хорошим наставником – сотруднику необходимы профессиональные знания и навыки, которые собственно он и будет передавать.

Процесс поиска ключевых компетенций. Сначала надо выбрать «модель» – человека который может являться образцом выполнения такой работы.  HR или другой специалист проводит беседы с "моделью", наблюдает за его работой и составляет первичный список компетенций. Затем он проверяет, есть ли подобные качества у других успешных специалистов в этой области – у других «моделей». Он также может посмотреть и на менее успешные "модели" и проверить, действительно ли  у них нет полного набора выявленных компетенций. И полным это описание можно будет назвать тогда, когда оно будет проверенным на практике: подобранные на основании этих компетенций люди будут соответствовать требованиям должности и достигать ожидаемых результатов.

Определение наличия требуемых компетенций. Проще всего проверить профессиональные качества и навыки. Нужно просто попросить их предъявить и оценить согласно существующим в компании нормам. Немного сложнее обстоят дела с личностными  качествами. Можно провести ассессмент, можно собрать обратную связь от сотрудников, при этом не всегда у нас есть возможность использовать такие емкие по времени и ресурсам инструменты. Основным  инструментом  HR-а были остаются  вопросы. И, на мой взгляд, вопросами можно очень много выяснить. Если правильно их задать.

Вопросы о ценностях.
На распространенный вопрос "Что вам  важно в вашей работе?" интервьюируемый часто будет отвечать "правильными",  ожидаемыми от него словами (поскольку часто к такому интервью есть возможность подготовиться). И    надеяться, что собеседник сразу расскажет о своих ценностях не стоит.  Есть смысл продолжать спрашивать: «Почему вам важен тот или иной критерий?» «Что происходит, когда этот критерий удовлетворяется (или не удовлетворяется)?»  Анализируя цепочку ответов, можно понять более глубокие и истинные ценности интервьюируемого.

Поведенческий пример из прошлого. Можно попросить интервьюируемого рассказать о ситуации, где он применял  определенную компетенцию. Если в ответе вы услышите  подробное описание, в котором присутствуют конкретное описание ситуации,  действий и достигнутого результата, то скорее всего ваш собеседник действительно предъявляет свой собственный опыт.

Вопросы для определения метапрограмм.  О метапрограммах уже написано достаточно много – это очень удобный инструмент НЛП, позволяющий быстро и достоверно определить  возможности человека для выполнения той или другой работы. В этой статье хочу поставить акцент  на составлении вопросов для выявления метапрограмм.

Например, вопрос "Были ли похожи ваши  предыдущие работы?"  или " В чем похожи ваши
предыдущие виды деятельности?" – направит  фокус внимания отвечающего на поиск схожестей.

Получив ответ о схожести, HR может сделать соответствующий, но в данном случае  неверный вывод о способе работы с информацией у  этого человека. Более "открытым", т.е. с меньшим навязыванием своих пресуппозиций будет вопрос: "Можете ли вы сравнить  свои две предыдущие должности?" или "Как соотносятся между собой  ваша работа в этом году и в прошлом?" Тогда будет слышно предпочтение собеседника в выборе  поиска схожестей или различий.

Вместо вопроса "Насколько вам нравится работать в команде?" спросите " Что вам больше всего
понравилось в  выполнении работы/проекта?" и внимательно слушайте ответ.  Вполне возможно, что  ответ вообще не будет касаться вопросов команды, а будет о возможностях, о решении сложных задач или каких-то других аспектов.

Калибровка во время собеседования.
Под калибровкой в НЛП понимают отслеживание вербальных и невербальных изменений в собеседнике. В первую очередь  невербальные – часто это: малейшие  изменения  в мимике, позе, движении глаз, изменения  цвета лица,  микро-движения  век, перебирания пальцами, изменение характера дыхания. Именно эти  микродвижения не поддаются контролю со стороны говорящего. Поэтому эти наблюдения дают много информации об устройстве внутреннего мира человека.

Именно поэтому, для того, что бы уметь слышать и понимать человека во время оценочных собеседований  (да и не только во время их) менеджеру по персоналу необходимо постоянно развивать свои навыки наблюдательности и умения извлекать информацию. Изучение НЛП – один из способов научиться это делать хорошо.

Компания-партнер Тренинговый Центр «Рішення та Перспективи» предлагает Программы: 

  • НЛП-Практик – этo бaзoвый куpc НЛП c учeтoм нoвыx cтaндapтoв, cиcтeмнoгo пoдxoдa и coвpeмeнныx тpeбoвaний в paзличныx oблacтяx чeлoвeчecкoй дeятeльнocти: бизнece, пoлитикe, коммуникациях.
  • НЛП-Мастер – это новый, более глубокий уровень проработки стратегий, убеждений, становления личного стиля мастерства. В курсе  большое значение придается моделированию мастерства.

Автор материала
Марина Первушина – сертифицированный бизнес-тренер, консультант, психолог, НЛП-тренер.

Использование инструментов НЛП в процессе подбора и оценки сотрудника

 

 

Я считаю НЛП самостоятельной областью знаний, и мне очень нравится,

что оно легко сочетается с различными смежными областями,

не противоречит другим наукам, а позволяет оценить какую-либо

ситуацию более структурно и логично за счет рассмотрения

внутренних процессов человека.

Я не вижу ни одной сферы, где бы НЛП не позволило за

 счет своих подходов существенно повысить КПД деятельности.

А. Герасимов

 

 

 

НЛП (Нейро Линвистическое Программирование) – наука об искусстве моделирования и управления состояниями, наука изучения внутреннего мира человека. Возникает сразу два вопроса: Так наука или искусство? И, собственно, причем здесь HR?

Я нахожу в НЛП и  науку, и искусство. Сначала – это похоже на искусство: нужно выделить именно те характеристики и навыки, которые позволяют человеку делать, то, что он делает хорошо – и это искусство моделирования. Затем возможно использование этих знаний для того, что бы оценить несовпадения  в поведении реального человека и «модели» и сократить эту разницу путем обучения – и для этого существует множество техник. И именно в подборе и оценке персонала работают хорошо зарекомендовавшие  методы и практики НЛП, описанные и многократно проверенные.

 

Моделирование – это процесс выявления и описания характеристик, навыков, убеждений и знаний "модели", которые способствуют получению  стабильных результатов в выполнении того или иного процесса. Для того, что бы получить надежное описание модели и передать его в пользование другим людям – важно понимать, какое именно желательное поведение мы моделируем  и насколько выделяемые нами  признаки необходимы и достаточны для воспроизведения этого поведения.

Например, понятно, что для того, что бы быть хорошим наставником – сотруднику необходимы профессиональные знания и навыки, которые собственно он и будет передавать.

 

Процесс поиска ключевых компетенций. Сначала надо выбрать «модель» – человека который может являться образцом выполнения такой работы.  HR или другой специалист проводит беседы с "моделью", наблюдает за его работой и составляет первичный список компетенций. Затем он проверяет, есть ли подобные качества у других успешных специалистов в этой области – у других «моделей». Он также может посмотреть и на менее успешные "модели" и проверить, действительно ли  у них нет полного набора выявленных компетенций. И полным это описание можно будет назвать тогда, когда оно будет проверенным на практике: подобранные на основании этих компетенций люди будут соответствовать требованиям должности и достигать ожидаемых результатов.

 

Определение наличия требуемых компетенций. Проще всего проверить профессиональные качества и навыки. Нужно просто попросить их предъявить и оценить согласно существующим в компании нормам. Немного сложнее обстоят дела с личностными  качествами. Можно провести ассессмент, можно собрать обратную связь от сотрудников, при этом не всегда у нас есть возможность использовать такие емкие по времени и ресурсам инструменты. Основным  инструментом  HR-а были остаются  вопросы. И, на мой взгляд, вопросами можно очень много выяснить. Если правильно их задать.

 

Вопросы о ценностях. На распространенный вопрос "Что вам  важно в вашей работе?" интервьюируемый часто будет отвечать "правильными",  ожидаемыми от него словами (поскольку часто к такому интервью есть возможность подготовиться). И    надеяться, что собеседник сразу расскажет о своих ценностях не стоит.  Есть смысл продолжать спрашивать: «Почему вам важен тот или иной критерий?» «Что происходит, когда этот критерий удовлетворяется (или не удовлетворяется)?»  Анализируя цепочку ответов, можно понять более глубокие и истинные ценности интервьюируемого.

 

Поведенческий пример из прошлого. Можно попросить интервьюируемого рассказать о ситуации, где он применял  определенную компетенцию. Если в ответе вы услышите  подробное описание, в котором присутствуют конкретное описание ситуации,  действий и достигнутого результата, то скорее всего ваш собеседник действительно предъявляет свой собственный опыт.

 

Вопросы для определения метапрограмм.  О метапрограммах уже написано достаточно много – это очень удобный инструмент НЛП, позволяющий быстро и достоверно определить  возможности человека для выполнения той или другой работы. В этой статье хочу поставить акцент  на составлении вопросов для выявления метапрограмм.

Например, вопрос "Были ли похожи ваши  предыдущие работы?"  или " В чем похожи ваши

предыдущие виды деятельности?" – направит  фокус внимания отвечающего на поиск схожестей.

Получив ответ о схожести, HR может сделать соответствующий, но в данном случае  неверный вывод о способе работы с информацией у  этого человека. Более "открытым", т.е. с меньшим навязыванием

своих пресуппозиций будет вопрос: "Можете ли вы сравнить  свои две предыдущие должности?" или "Как соотносятся между собой  ваша работа в этом году и в прошлом?" Тогда будет слышно

предпочтение собеседника в выборе  поиска схожестей или различий.

Вместо вопроса "Насколько вам нравится работать в команде?" спросите " Что вам больше всего

понравилось в  выполнении работы/проекта?" и внимательно слушайте ответ.  Вполне возможно, что  ответ вообще не будет касаться вопросов команды, а будет о возможностях, о решении сложных задач или каких-то других аспектов.

 

Калибровка во время собеседования. Под калибровкой в НЛП понимают отслеживание вербальных и невербальных изменений в собеседнике. В первую очередь  невербальные – часто это: малейшие  изменения  в мимике, позе, движении глаз, изменения  цвета лица,  микро-движения  век, перебирания пальцами, изменение характера дыхания. Именно эти  микродвижения не поддаются контролю со стороны говорящего. Поэтому эти наблюдения дают много информации об устройстве внутреннего мира человека.

Именно поэтому, для того, что бы уметь слышать и понимать человека во время оценочных собеседований  (да и не только во время их) менеджеру по персоналу необходимо постоянно развивать свои навыки наблюдательности и умения извлекать информацию. Изучение НЛП – один из способов научиться это делать хорошо.

 

Компания-партнер Тренинговый Центр «Рішення та Перспективи» предлагает Программы:

  • НЛП-Практик – этo бaзoвый куpc НЛП c учeтoм нoвыx cтaндapтoв, cиcтeмнoгo пoдxoдa и coвpeмeнныx тpeбoвaний в paзличныx oблacтяx чeлoвeчecкoй дeятeльнocти: бизнece, пoлитикe, коммуникациях.
  • НЛП-Мастер – это новый, более глубокий уровень проработки стратегий, убеждений, становления личного стиля мастерства. В курсе  большое значение придается моделированию мастерства.